Le risorse umane e la struttura organizzativa
Le aziende che intendono attuare percorsi di cambiamento efficaci devono fare una valutazione attenta e obiettiva dei loro attuali processi, mindset e competenze.Il senso di questa operazione è abbastanza chiaro: solo sapendo da dove si parte è possibile sviluppare una visione realistica del futuro e identificare azioni concrete di miglioramento e definire il cammino da percorrere. Eppure, la maggior parte delle imprese non si concentra sull’analisi ma sul risultato, ritrovandosi a fissare priorità sbagliate e ad indirizzare in modo erroneo gli investimenti, raggiungendo solo parzialmente gli obiettivi prefissati.
Eliminare, quelli che nel lean thinking vengono chiamati, gli “sprechi” richiede prima di tutto l’individuazione delle cause di una scarsa performance, tenendo conto delle condizioni specifiche del sito in esame, che possono variare in base alla geografia, al livello d’istruzione e di esperienza della forza lavoro, al mindset e alle skill dei manager.
Intervenire sull’organizzazione e sulla gestione delle risorse umane non può prescindere da un’analisi di questi aspetti.
Le aziende che conseguono risultati di eccellenza sono quelle che sono capaci di:
Il Lean Thinking, come è noto, è una metodologia e strategia operativa che prevede l’applicazione di una filosofia manageriale e di strumenti finalizzati alla riduzione degli sprechi e all’ottimizzazione delle risorse tramite la mappatura di processi standardizzati eccellenti e il coinvolgimento delle persone. Alla base del Lean Thinking ci sono i 5 principi: Value, Map, Flow, Pull, Perfection.
Nelle prime due fasi (Value e Map) vengono mappati i processi per identificare le attività a valore per il cliente cioè eliminare gli sprechi e quindi tutto ciò per il quale il cliente non sarebbe disposto a pagare. È in questo momento che si inserisce la necessità di comprendere e analizzare le capacità e le
potenzialità dei professionisti che lavorano in azienda.
Con la mappatura delle attività e dei processi possiamo identificare posizioni e ruoli necessari per realizzare dei processi eccellenti. Questa attività consente anche di evidenziare la necessità di nuovi ruoli e posizioni al momento non presenti in azienda ma possono contribuire al vantaggio competitivo.
Ci sono alcuni concetti fondamentali, legati al Lean Thinking, che hanno una base comune: la valorizzazione delle persone.
- L’operatore al centro: perché il cambiamento venga davvero accettato a livello organizzativo e rimanga stabile, anzi inneschi il processo di miglioramento continuo (kaizen), tutti i professionisti, fin dal primo step del processo, devono essere coinvolti. Ciò permette di capire la reale attività che ogni persona svolge all’interno del sistema organizzativo e di conseguenza sia le problematiche e spesso anche le possibili soluzioni. Porre al centro dell’analisi del lavoro le persone permette anche di capire le potenzialità dei professionisti e la creazione di percorsi di sviluppo ad hoc man a mano che vengono analizzati e messi a valore i vari processi.
- Partecipazione di squadra: non solo il singolo ma il team per condividere e definire le nuove modalità operative con l’apporto delle competenze di tutti i professionisti che intervengono sul processo, in modo da valorizzare tutti i ruoli che entrano in gioco e favorire l’applicazione
delle innovazioni proposte.
- Azienda snella e attenzione al cliente: lavorare applicando questa modalità significa riorganizzare l’azienda in modo da creare canali diretti e poche ripetizioni, ma anche una cultura diversa in tutti i professionisti favorendo il passaggio delle informazioni. Il cliente è il punto di partenza e di arrivo di tutte le attività messe in campo dall’azienda nel trasferire, attraverso i propri prodotti e servizi, il valore che il cliente si attende. Il cliente “interno” è ugualmente importante. Il flusso di informazioni parte dal cliente fino ad arrivare in azienda: il dialogo con il cliente è fondamentale per identificare i nuovi bisogni e le attività a valore.
In questa fase si inserisce anche la capacità di comunicare con i clienti (interni ed esterni), una comunicazione organizzativa che combini e diffonda i risultati raggiunti e la performance aziendale.
- Si può ben inserire in questo contesto anche un altro principio della filosofia lean: Monozukuri attraverso Hitozukuri, cioè fare bene le cose attraverso la crescita delle persone e quindi sviluppando il loro potenziale e le competenze legate al ruolo aziendale facendo così crescere la loro motivazione e la loro performance (performance= competenza x motivazione).
